¿Por qué hay resistencias frente al Compliance?

¿Te ha pasado? Cuando parece que por fin ha quedado claro para todos en la empresa que el Compliance es algo a hacer sí o sí, te encuentras con que las personas no lo están poniendo en práctica…

No deberías extrañarte…. Aunque el Compliance parezca un tema relacionado con normas, códigos y procedimientos, detrás se esconde algo muuuucho más difícil de cambiar… las creencias y motivaciones de tus colegas. 

Con qué tiene que ver el Compliance… en el fondo


Supongo que habrás tomado medidas de Compliance mediante Políticas, procedimientos, Códigos de conducta, Decálogos, etc. Toda una serie de documentos con los que tratas de poner negro sobre blanco cuál es el marco de actuación de Compliance en tu empresa.  ¿Qué estás haciendo con todo esto? Pues decirles a las personas: 

  • Qué pueden hacer y qué no
  • Qué tienen directamente prohibido 
  • En base a qué tienen que tomar sus decisiones
  • Qué conductas ahora se consideran aceptables y cuáles no
  • Cómo tienen que comportarse en su trabajo

Es lo lógico, ya que sabes que el nivel de Compliance de una organización se traduce en los comportamientos y prácticas de las personas que están vinculadas a la empresa, ya sean directivos, empleados, representantes o incluso subcontratistas.  

No todas las personas siguen las reglas sólo porque se lo digas


Vamos a suponer que tales directrices son claras, las has comunicado de forma correcta y las has puesto a disposición de las personas obligadas por ellas. 

En principio, lo has hecho todo bien. 

Sin embargo, no parece ser suficiente. Según avanza el tiempo, o en ciertas situaciones, puedes observar que poner las reglas no hace que se cumplan, al menos no por todas las personas.  

Existen estimaciones sobre cuántos emplead@s de una organización tienden a cumplir y cuánt@s no. Aproximadamente el reparto es como el que sigue: 

De manera que hay una mayoría que estarán definitivamente influidas por la percepción que tengan de lo que es el Compliance y eso tendrá que ver con una serie de pensamientos más o menos esperable: ¿es un rollo que no va con ellas? ¿les va a dar más trabajo? ¿les va a quitar operatividad? ¿es una manera de trasladar responsabilidad? ¿va a hacer que los compañeros tengan problemas legales por lo que descubran? ¿esto es cambiar por que sí?, etc… ¿en definitiva… ¿qué ganan ellas exactamente con el Compliance? 

 

¿Sabes qué determina que las personas sigan o no las normas? 


Cuando tu emplead@, colega o jefe actúa cumpliendo lo que le has transmitido o no lo hace, lo que sucede es que en esa decisión está interviniendo de forma automática su “manera de pensar”.  

En ese momento entran en juego sus: 

  • “valores” 
  • “creencias” personales/profesionales
  • “principios”

¡Uf! Conceptos etéreos, susceptibles de discusión en cuanto a su definición y, seamos honest@s, que nos cuesta entender y/o explicar, por mucho que aparezcan en la Misión, Visión y Valores de la empresa. 

Pero ten claro que siempre están ahí y que determinan cómo nos comportamos todos y cada uno de nosotros. 

En cualquier caso, la clave para lo que estamos tratando es que nos guste o no, son factores que intervienen de “forma automática” y que no suelen ser evidentes. 

Bueno, lo habitual es estar a ciegas al respecto. 

Una forma de representarlo visualmente puede ser la siguiente: 

Como en el ejemplo, un valor es un concepto en forma de una o dos palabras, que explicamos con unos adjetivos o una frase corta, y que constituyen nuestras creencias. 

De un mismo valor pueden surgir diferentes creencias, que cambian según la persona – según su historia, su experiencia o su educación – y según el contexto – vinculado a una posición profesional, una situación concreta o las expectativas propias o ajenas que se hayan generado- 

Y así, nuestras creencias condicionan lo que decidimos hacer en nuestro desempeño profesional, aunque no seamos conscientes de por qué actuamos así. 

En qué se concreta todo esto: resistencias y comportamientos “ilógicos” de quien menos te lo esperas


Te puede suceder que incluso tus colegas más pro-compliance pueden rebelarse contra lo establecido o simplemente comportarse de una forma inesperada. 

A veces ni se dan ni cuenta de lo que están haciendo y ¡hasta ell@s se sorprenden de su propio comportamiento cuando se lo haces ver!

Lo que pasa es que seguir las directrices de Compliance que coinciden con sus creencias les saldrá de forma natural. Pero si son diferentes o directamente contrarias a sus creencias, al cabo de más o menos tiempo se podrá dar una situación en la que surgirá el conflicto. 

No me malinterpretes, es prioritario que exista la debida diligencia en tus actuaciones de Compliance y una Tolerancia Cero a las conductas incumplidoras. 

Pero si no tienes en consideración que es probable que las resistencias aparezcan y no conoces la forma en la que operan, estás obviando un elemento que es determinante para el éxito o fracaso de tu Programa de Compliance. 

Influir en las creencias para cambiar las acciones


Desde esta óptica, puedes comprender mejor que cuando pones en marcha medidas de Compliance, no basta con que las definas, las comuniques y formes en ellas al personal. 

Puedes sentarte sin más a esperar que las cosas cambien, pero lo más probable es que esto no suceda de forma automática…. porque estás tocando algo muy complicado de cambiar. 

Si eres Compliance Officer o lideras un equipo, sólo podrás generar un cambio real en el Compliance de la empresa si actúas sobre la parte de los valores y creencias de las personas de la organización en cuanto a por qué el Compliance es fundamental para cada una de ellas y para añadir valor a la empresa en la que trabajan.  

Y eso requiere tiempo y, sobre todo, hacer un esfuerzo para transmitir a las personas cuál es el fundamento de las directrices de Compliance que has decidido implementar, su por qué y su finalidad última. 

Afortunadamente, esto está alineado con que en las empresas cada vez dan más importancia a los empleados del conocimiento, que son capaces de desarrollar su trabajo con criterio y no siguiendo las normas porque sí. 

La dificultad de cumplir también tiene que ver con cómo presentas el Compliance


Muchas veces el contenido en sí mismo de las normas de Compliance no es el problema, sino que no lo has presentado de una forma adecuada.  

No está de más reflexionar sobre las siguientes cuestiones para valorar si pueden estar influyendo negativamente en cómo las personas de la organización están recibiendo el Compliance:

  • Simplemente, acabas de empezar a hablar del Compliance como tal
  • No has tenido en cuenta la Historia de la empresa (especialmente en empresa familiar, en absorciones y fusiones)
  • Vienes de la empresa que la ha adquirido o absorbido
  • No hay diferentes discursos para las diferentes audiencias
  • No has pedido feedback a medida que avanzas en la puesta en práctica de las medidas de Compliance
  • Nunca ha habido una validación entre los valores y la Cultura reales y los valores y Cultura declarada  
  • El contenido es muy teórico y alejado del día a día de las personas
  • El discurso es muy jurídico
  • No has explicado cuál es el propósito último del Compliance, para qué sirve 
  • No has definido y comunicado claramente qué se espera de cada empleado
  • No has explicado cuál es tu rol como compliance Officer
  • Están abordando el Compliance como un departamento y no un proceso común a toda la organización   

¿Has revisado tus propias creencias? 


¿A ti te resulta fácil cambiar tu forma de actuar? ¿Sigues fielmente cualquier norma que te comuniquen sin más, porque sí?  ¿Tienes la creencia de que el resto de tus colegas lo harán sin dificultad? 

Espero que ahora tengas más claro lo que estás realmente pidiendo a las personas con el Compliance. 

Estás promoviendo nada menos que la transformación de la suma de creencias de los empleados…. es decir, de la Cultura de tu empresa, un objetivo tan necesario como complicado.  

Tenerlo en cuenta a la hora de diseñar e implementar las medidas de Compliance te va a ser de gran ayuda. 

Recuerda SIEMPRE que “las organizaciones no cambian, ¡lo que cambian son las personas!” (Richard Barrett)